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求职功略 | 第052期|“剩”者为王——夏尔天逸科技有限公司总经理李惊宇专访

游戏美术人才资讯 2022-05-12 13:27:24


访谈人: & 贺阳

              夏尔天逸科技有限公司总经

              贺    阳:四川音乐学院数字艺术系副主任

时    间:2017年11月16日

地    成都


专访人物  |  李惊宇    
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成都夏尔天逸科技有限公司董事长,2005年创立成都夏尔,专注于游戏美术服务领域十余年,至今公司已超过500名员工,是国内一线游戏美术外包服务企业。

Game talent

    编辑导读


生存者才是建设者!但在创业之路上,获得生存和不断建设历来遍布荆棘。夏尔,一个在游戏服务外包领域打拼十余年的公司,从十几人的小团队发展到五百人的大公司,其中的酸甜苦辣只有创业者心中才最清楚。公司创始人李惊宇的一句“剩者为王”,可能是夏尔发展中极好的一个注解!


李惊宇丨专访内容

贺阳(以下简称贺):李总,您好!很荣幸能够采访到您。作为西南最大的一家游戏服务外包公司,对这个行业一定有很深的体会和感触。今天我们就一些问题进行探讨。在游戏服务外包领域,有十人左右的小组合,五十人左右的中小集体和上百人的大团队,但类似夏尔这样达到五百人规模的公司多吗?这样的规模在业内处于什么级别?

 

李惊宇(以下简称李):在成都,夏尔的团队规模算是很大的体量了,但这种规模与国际上的大公司相比还是有些差距。在国际上还有达到两千人规模的企业,他们的业务广泛涉及游戏领域和影视视觉领域。我们公司的主营面还比较窄,还只专注游戏服务外包层面。因此,从整个国际领域来看,夏尔只处于中等偏上的级别,并未达到更高的层次。团队规模还有很大的上升空间和发挥空间,时刻准备向更高,更远发展。

 

公司场景截图

贺:夏尔的五百人规模虽然排在西南第一,但是就像您刚才提到的,在国际环境中还有达到两千人的公司。李总认为夏尔的未来规模会有上限吗?

 

李:以前我也认为人数会有一个上限。从最基础和最底层做起时,大家都是这样认为的。最近跟投资公司和一些优秀的团队进行沟通的过程中有这么一个情况。其中有一家上市公司是做技术服务的,当这家公司找到我们时,我问他们为什么只收技术服务的团队,而不选择游戏的上下游市场,做电影和游戏研发?他们认为在中国国内的公司,无论在创业版还是在市场,游戏开发团队一般是五十到六十人,而类似夏尔这样的技术服务类公司则拥有更大的团队规模,他们就是要这种公司,这才是市场。他们要满足中国市场及消费者的需要,全球市场也是如此。

 

贺:游戏服务外包处在一个低风险却在不断上升的发展区间。

 

李:对的,现在行业愈加成熟,寡头愈加垄断。我们的一家合作公司,他们以前一两千万就可以开发端游,现在游戏研发已经提升到更高的水平,开发一款游戏的成本高的可以达到四五个亿,研发的资金门槛提高了,对技术和艺术的要求也变得更高。这种变化对我们来说是好事,研发门槛的提高必然带来服务外包水准的相应提高,一些小团队和小型公司给我们的压力就会降低。近年来整个外包市场有很大变化,我们在快速成长,而小团队没有我们这样的业务研发部门,也养不起这么多专业的工作人员。对我们来说未来前景很好,在整个产业中还有更大的空间,所以我们做了一个未来的“五年计划”,增取更大的发展!

 

贺:在游戏服务外包领域,很多公司都会经历规模扩张的过程,但并非一帆风顺,甚至有些扩张还导致了公司解体。在您看来公司扩张中哪些因素很重要,哪些规模上的节点需要注意?

      

李:从人数角度来说,二三十人代表一个层次。这个层次是一个团队快速发展的阶段,但风险也很大,老板可以“三不管”。这是团队发展的初级阶段,野蛮生长,安全性是很大的考验。三十人以上的老板则很累,要靠各种方式维护团队,还要不断发展扩充。有些团队发展到五十人的时候是一个坎,有些团队则是八十人或者一百人。这个阶段一方面是各种部门需要开始单独设立,成为了成本最高的时候。另一方面是团队成员的认知和团队的发展可能会产生一定的冲突,这种冲突会产生一系列的问题,所以这个节点很关键,也是最消耗精力和金钱的。一百到两百人规模的主要目标是为了发展,在这个阶段领导层会产生很多想法,做一些业务拓展,公司也已经有一个制度化的雏形。两百到三百人往往都是这个状态,总结好这一阶段的问题就会有所提升,会更加制度化。但制度化完成时又会遇到新的瓶颈。五百人以上的团队需要所有人员都动起来,也会有很多道路供选择,如被并购等。今年夏尔提拔了三十位中高层员工成为合伙人,我把它形容为是从绿皮车到动车组的发展过程。我们团队十二年一个轮回,明年进入新一轮的重生,我们分工明确,经验丰富,内部层次分明。

 

公司外景截图

贺:听李总这么一说,我体会到公司发展的不易与艰辛,这是一个从量变到质变的过程,一个充满抉择和能否坚持的过程。很多公司都是在这个过程中痛苦放弃,李总却能将每次危机转变为机会。

         

李:我们这种类型的企业“人”是最重要的,外面机会多但是风险也大,平衡好机会和风险是夏尔最大的优势。

                      

贺:夏尔自2005年创立以来迅速发展并成为了西部最大的游戏服务外包公司和领军企业。从初创到区域最强只用了短短12年时间,您认为支撑夏尔取得今天成绩的核心是什么?

 

李:我觉得用了十二年的时间还是挺长的。夏尔的核心主要有两点,第一点是“意志力”,就是出现问题后你是想尽各种办法去解决问题,提出更好的方案,还是逃避、拖延和放弃。中国有一句俗语“胜者为王”,我把它改一下,改为剩下的“剩”——“剩”者为王!意志力会促使你每次遇到问题的时候都只想着解决问题,这不是每个人都能做到的。特别是在危机的时候,意志力更重要。第二点则是保持一种“空杯心态”,当我做出一点成绩的时候,也曾经骄傲过,当时自己搞研发、搞运营,什么都想做,,觉得自己了不起了,其实自己啥都不是。必须随时把自己“归零”,特别在你有所成就的时候,要想着自己还有哪些问题,不能满足现状。我觉得这两点是支撑夏尔的核心因素,包括我们团队的基因都是这样,我就像一个传道士那样给大家传达这些理念,遇到问题一定要通过意志力去快速地解决,这个世界只有快鱼吃慢鱼,没有大鱼吃小鱼。夏尔的“大”并不是优势,夏尔的“快”才是优势,“天下武功,唯快不破”。

我们一直强调将“意志力”和“空杯心态”作为基本点,在这两点的基础上,我们追求快速处理问题。不仅要做到“当日事当日毕”,还要争取做到更快,遇到问题,马上响应马上处理。我们每天讲的就是这三点:意志力、空杯心态和快。

 

贺:您要做到这点“快”,就必须放很多权。

 

李:广纳人才,合理放权。夏尔是一个开放平台,我们希望这个平台能吸引优秀的人才加入,一同实现全球布局的目标;所以在管理上实行部门制,很多事情就可以开展下去。


贺:既要管理控制,又要授权开放。

 

李:对的,还有就是必须去学习,必须不停地去看外面的东西,否则你就是一个井底之蛙,会很快被下属超越。你不能让自已处于一个安稳的环境中,你必须给自己“找事”。

 

贺:我领会的夏尔精神是两个核心一个延展:核心是“胜者为王”和“空杯心态”,有了空杯心态就会去学习去延展。

 

李:对的。

 

贺:游戏美术是商业和美术的综合体。从美术的角度看,应该鼓励创新,也就是不预设标准。从商业的角度看,严格的标准是质量管控的保障。这个问题在小规模团队中可以通过充分地沟通来解决。但对于一个五百人规模的大团队而言,该如何来建构公司的质量管控体系呢?同时还要给予一定的创新空间!

 

李:我们这个行业的员工,有人称为美术师,也有说是美工,但在每个人心中,还是艺术家,在管理的时候是很有难度的。公司管理美术人才一直都是很头疼的问题,但是你得去解决呀!我们认为首先要解决员工未来的问题,有些团队简单认为给你工资你就干活嘛!其实并没有理解美术人员心头的东西,他们内心第一需要的是“成就感”和“存在感”,这是非常核心的,然后是未来的收益和预期。这几点我认为不仅针对外包公司,任何公司的员工都是如此。公司必须解决好员工的这些需求,才能更好地开展工作。有些人表面上不在乎钱,有些人在乎钱,但归根结底都是在乎钱的,一定要考虑他们的收益问题,在这之上更重要的就是要让员工有“存在感”和“成就感”。这个平台未来到底能够给予他们什么?

我们认为你在当个艺术家之前得先当个匠人,当匠人之前得先当个学徒,就像木工一样,要先学会磨刀,然后学习刨,再学习雕,在拓展之前必须在一块上做好。如“原画场景”工作都还细分为写实场景和手绘场景,如果某人说他都要做,那在夏尔是不行的,我们不需要什么都做却什么都不精的人,我们需要的是在一个模块中做得最靠前,最顶级的人才。这也是我们达到三百人以后才逐渐要求的,以前也是没法做到。我们对员工的要求是先在一个方向站稳脚跟,然后再扩展其他方向。我们虽然把方向和标准拆分得很仔细,但并不代表员工只是这个系统上的一位颗螺丝钉,他可以做出超越标准的东西,标准和创造的问题在夏尔已经解决了。另一方面,我们也会有一系列的激励机制,如果你在某个模块上做得好,公司就会奖励你。各种升级升职的机制公司都很完备,这些都会让员工有成就感和存在感。我们一直觉得一个团队必须要有一个思想的体系,不然就不会有凝聚力,迟早会散。

公司场景截图

贺:看来夏尔已经有了让艺术工作者实现自己价值的体系和办法。李总是否会鼓励员工在成熟的标准下有一定的创造空间?

 

李:我们鼓励员工去创造新的工艺和新的方法,还会给予年度大奖的。比如某种老工艺需要十天,员工开发出新工艺只需要三天,这种新工艺就会在全公司推广,我们会专门奖励在技术、管理、业务上创新升级的员工。新的工艺可以马上提升工作质量,艺术修养则是逐步提升的。我们会在公司最醒目的地方一直滚动宣传这些成就,公平对待每一位员工,为此我们还专门建立一套数据体系,主要目的就是保障公平。

 

贺:做美术的人很多时候是凭感觉出发。

 

李:对的,所以就会出现某些员工会觉得:大家做得都差不多,凭什么你工资会高一些!心理就会不平衡。而数据会尽量保障公平性,避免出现这种问题。很多公司都忽略了这点,我们花了很大精力来做,有十多人的团队专门做这方面工作。公司没有数据眼睛就是瞎的!现在同时开展的项目都有百个左右,老板哪里看得过来,只知道几个核心项目,那怎么办?必须靠数据。

 

贺:在“短板原理”中,一个公司的专业水准是由能力最差的员工决定的。人才流动大、人才竞争激烈又是游戏服务外包的具体情况。规模越大也可能意味着“短板”越多,人才质量越不均衡。要补齐这些“短板”肯定绝非易事,夏尔有什么高招?

 

李:没有高招,只有苦招!首先,我们每年预算了三百万左右的教育金来培养人员,虽然看上去成本很高,但能快速的提升人员能力,为我们储备优秀的人才。

 

贺:我了解到夏尔很早就与高校合作培养人才,是“校企合作”模式的较早践行者,也帮助过很多学校做人才培养方面的工作。现在看来,公司付出这样的努力也为现在的规模打了基础。

        

李:是的,夏尔过去做过培训,与高校在产、学、研方面各层次的合作,但四年前发生了变化,夏尔原来的培训机构和公司剥离了,成立了“众合智博”,他们现在是夏尔的人才战略合作伙伴,我们希望有更多的优质培训机构成为夏尔的战略合作伙伴。夏尔现在和高校的合作不谋求利润,反而给学生发补贴,就是为了给夏尔提供更多优秀的人才,更甚至表现突出的毕业生在夏尔起薪就是五六千,这种方式对学校和学生都很好。


贺:知名概念艺术家钟风华先生、阮佳先生都曾经来到夏尔和大家分享自己的创作心得,另一方面,夏公司也曾经与中央美院CAFA游戏设计论坛合力打造过最美晚宴的活动。您是希望营造开放的精神和学习的氛围吗?                                                          

李:我们很愿意把夏尔做成一个更大的平台,通过这个平台能够让人们获得他们想获得的,坚持用开放的的心态来办公司,以后还会请更多的艺术家来,包括一些海外艺术家,让他们了解中国,了解夏尔。与此同时,夏尔的员工们也能够学到更多,这是双方都互利的。

 

贺:据我了解,夏尔一直保持着国际化视野,最近也在做一些海外拓展,能否讲一下这方面情况?

 

李:我们的目标是全球市场,接下来我们计划在北美和欧洲设立办公室,同时制作基地也会扩大范围,不会只在成都。现在好多投资公司都在和夏尔谈合作,夏尔也有将来往创业版走的想法,我们希望夏尔的员工将来都能获得更多利益,建设更多的事业。

 

贺:“夏尔”的英文“SHEER”有很多的解释,比如绝对的、透明的、峻峭的、纯粹的等等。您能和大家分享一下选用这个词的用意吗?

 

李:我最初的想法是创立的夏尔一定是家纯粹的公司,在美术方面甚至有点歇斯底里,有点癫狂的状态,我只搞好这一项,但要在世界上站稳脚跟,我们希望在这个行业中做出世界上最好的东西,甚至能影响世界的发展,这就是我们用这个词的初衷。

 

贺:这个名字也一直没有换过?

 

李:后面我们成立了夏尔天逸公司,希望成立十多年后再次有新的开始,为融资上市做好准备。所以它既是老公司也是新公司。

 

贺:其实从某个角度看,公司每年都是新的,每年都会有新的变化和挑战。

 

李:你不变,员工就要变了。                    

        

贺:您曾经将2015年称为“艰苦的一年”和“丰收的一年”。好像这一年对夏尔而言有着重要的意义,是这样吗?

 

李:这一年更多的是质变的一年,夏尔每两三年就会质变一次。它不是最艰苦的,而是新的开始。

 

贺:夏尔曾经组织过一次“真爱永远,生命如歌”的捐款活动,用来帮助某位同事渡过难关,事情虽小,但反映出公司并不是冷冰冰的,而是温暖的,有情有义的地方。您是否很注重这种氛围?

        

李:我认为这是顺其自然的。举个简单的例子,公司员工生孩子这个事情,某些公司是不允许的,但在这里就很照顾她们。人总有需要帮忙的时候,要有长远的眼光来看待利益。钱是挣不完的,关键是你如何在有限的生命里活得更有价值。

         

贺:2015年10月10日,夏尔举办了公司成立十周年感恩庆典,回顾了过去的十年。同时,也提出了“奔跑吧,夏尔”的口号,表达后十年的希望。我想以此为题,祝福夏尔跑的更好、更远!谢谢李总!

END

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